En torno al liderazgo de los directivos, un alegato discrepante
Por José Enebral Fernández, desde España
Hace días volví a escuchar en Madrid aquello de que, en la empresa, el liderazgo consiste en conseguir que los subordinados quieran hacer aquello que han de hacer. Fue en una escuela de negocios, pero no digo que forme parte de su doctrina: no lo sé; se trataba de la presentación de un libro, y tampoco fue el autor quien lo dijo. Lo dijo el director general de una conocida consultora de formación que, entre otros servicios, ofrece el desarrollo del liderazgo entre los directivos. Este articulista presenta aquí un alegato en contra de esta concepción del liderazgo, sin mayor pretensión que la de discrepar alegando, y por si algún lector me acompaña en la reflexión.
Claro, todo depende del significado que demos a los significantes; pero a esto nos ayuda mucho el lenguaje y hemos de utilizarlo con propiedad, sin que el fin justifique los medios. Defenderé aquí que no hemos de suponer al trabajador la carencia de voluntad, sino precisamente la presencia de la misma. Al menos hasta que se pidiera al trabajador algo contrario a su profesionalidad, es decir, que “prevaricara” (caso en que no hemos de situarnos).
Quizá esta definición o descripción del liderazgo satisfaga a quienes sigan instalados en la Teoría X de McGregor, pero a mí me pareció sospechosa desde la primera vez que topé con ella, años atrás. Se diría -eso parece- que los trabajadores no quieren hacer lo que tienen que hacer, y que por ello se precisa un jefe-líder que lo consiga. ¿Es eso lo que se sugiere? Puede que haya trabajadores que no quieran hacer aquello por lo que se les paga, ya sea porque demande un gran esfuerzo, o sea, quién sabe, porque vaya contra los principios morales del trabajador, o sea tal vez por algún otro motivo. No lo descarto…
Pero tampoco descarto que haya profesionales que quieran ejercer su profesión con esmero y autodisciplina, y que topen con un jefe que se lo impida, ya sea por mor de la urgencia o la carga de trabajo, o por la necesidad de sacrificar la calidad, o, quién sabe, por el riesgo de que alguien felicite a un subordinado por un trabajo bien hecho. No, no me gusta esta definición de liderazgo, ni otras desplegadas para mayor gloria de los gestores, y desacreditación de los profesionales subordinados. Creo que no habría que predicar tanto el liderazgo de los jefes, como el protagonismo (autonomía, responsabilidad, compromiso) de los trabajadores capacitados.
Ya había yo escuchado (o leído) esta misma definición de liderazgo a otros directivos de la consultora a que me refería, pero esta vez se trató del director general. Volvamos a ella: “el liderazgo consiste en conseguir que los subordinados quieran hacer aquello que han de hacer”. Habrá quien lea esto pensando: “Pues claro, ¿en qué otra cosa ha de consistir la labor de un jefe-líder? ¿A qué ton, o son, viene ahora este tipo -yo- a cuestionarlo?”. Pues, si diéramos por buena la definición, bastaría con que los trabajadores quisieran hacer su trabajo para que su jefe fuera un líder, hubiera o no seguido un máster de liderazgo.
Creo que son muchos los trabajadores de la emergente economía del saber y el innovar que no piden más que una meta atractiva, un proyecto profesionalmente estimulante, para desplegar al máximo sus voluntades intrínsecas tras el magnetismo de los objetivos, y sin que haga falta un líder que se atribuya el mérito por la energía física y psíquica desplegada. Una meta magnética: eso es lo que anhelamos; no siempre es posible, pero, si la meta careciera de cierta dosis de magnetismo, temo que no habría líder que hiciera milagros. Porque, si no hablamos de metas, ¿para qué hacerlo de liderazgo? En todo caso, hemos de suponer que los trabajadores van cada día a su empresa con intención de hacer su trabajo: ¿con qué otra intención?
Veamos: si el trabajadior despliega su voluntad por motivación extrínseca, no se trata ya de liderazgo, sino de la recompensa económica prometida; y si el profesional despliega su voluntad con motivación intrínseca, tampoco se trata del liderazgo del jefe, sino de la profesionalidad del trabajador. Obviamente, al líder habría que agradecerle que no desmotivara (como hacen algunos jefes) a los trabajadores; pero un buen profesional encuentra satisfacción en el ejercicio esmerado de su profesión, y no merece que surja un “jefe-líder”, un “conseguidor”, que se atribuya el haberlo “conseguido”. Sí, yo prefiero la Teoría Y. ¿Prefieren los empresarios la Teoría X?
Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como “El líder perfecto ha sido Hitler” . A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, conocido paleoantropólogo, responde: “Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…”. Añade: “Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder”. Arsuaga apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí mismos. Lástima que nuestros expertos oficiales del management parezcan estar más cerca del directivo que gobierna la voluntad de sus subordinados, que de los subordinados pensantes.
La verdad es que atribuirse el control o logro de las voluntades ajenas me parece petulante. Obviamente, el jefe puede gobernar la actuación de un subordinado, si se lo propone; pero no puede atribuirse sus sentimientos ni sus voluntades, salvo por el camino de la manipulación. Respetemos, caramba, la dignidad del ser humano, en una era económica en que estamos pasando del concepto de “recurso humano” al de “capital humano”, por mucho que muchos se instalen en la sinonimia.
Mal andaríamos si de verdad, en los tiempos que corren, cada trabajador precisara de un jefe-líder que le hiciera trabajar con voluntad, y si para ello se precisaran también escuelas de liderazgo para jefes… En principio (aunque habría que averiguar antes por qué), si el trabajador no quisiera hacer su trabajo, podría pensarse en sustituirlo por otro que quisiera; pero emplear a un jefe-líder que lo consiga me parece un despilfarro. Claro que hacen falta jefes, pero para coordinar la actividad, para asegurar los recursos necesarios y las calidades resultantes, para planificar, para catalizar un clima idóneo de trabajo, para prevenir dificultades, para contribuir a la sinergia organizacional… ¿De verdad hace falta un jefe-líder para conseguir que el trabajador “quiera”?
No, no creo que la profesionalidad pase por un jefe que consiga que sus subordinados “quieran” hacer su trabajo. La economía de nuestro tiempo, la del capital humano, la del saber y el innovar, ha de contar con la profesionalidad de todos, directivos y trabajadores, y por tanto y de entrada, con que todo el mundo quiera hacer, con esmero y disciplina, lo que debe hacer. Otra cosa es que un jefe se proponga desviar a un subordinado de la profesionalidad cultivada; entonces sí que el jefe habría de conseguir la voluntad de aquél; pero, también entonces, el resultado ya no sería quizá tan profesional.
No, no creo que a la mejora de la productividad y la competitividad se llegue nutriendo un perfil de trabajador que “no quiere” hacer su trabajo, y que necesita, por ello, un líder que gobierne su voluntad. Dedíquense los gestores a gestionar, y dejen a los profesionales técnicos, expertos en sus campos y aprendedores permanentes, que hagan su trabajo como sólo ellos saben hacerlo. Convengamos con los profesionales técnicos (los séniores, al menos) los resultados a alcanzar, y procurémosles recursos para alcanzarlos, que el conocimiento es suyo. Hoy, en la era del saber y el aprender continuamente, ya no puede ser siempre el jefe el que más sepa (ni se le exige).
Por otra parte, yo sostendría (concepción sistémica del liderazgo) que uno no es líder si no hay seguidores que como tal lo vean; podrá el directivo seguir muchos másteres en escuelas de negocios, seminarios y jornadas outdoor, pero los certificados correspondientes no constituyen un nimbo de líder. No digo que no haya en las empresas líderes, aparte de los sindicales; lo que digo es que un trabajador puede ver a un jefe, o a un colega sénior, como líder, pero no porque haya seguido un máster, sino porque conozca mejor el camino hacia una meta profesionalmente adecuada y aun atractiva.
Sí, todo esto es muy complejo, y no vale la pena extenderse; lo haré si surgen nuevas contribuciones al debate, y no para llevar razón, sino precisamente para nutrir el debate. Pero insisto: no me parece que el modelo de liderazgo que discuto, venga a alinearse con la creciente importancia del capital humano. Guste o no, lo que emerge es la economía del conocimiento, la innovación y el aprendizaje permanente, y al respecto convengamos en que el capital humano de las personas reside en ellas mismas y no en sus jefes-líderes. Ha sido mi punto de vista improvisado, aunque llevaba días incubando estas reflexiones. La definición se seguirá proclamando, pero yo quería disentir.
¿Cómo definiría yo el liderazgo de los jefes? No me siento quién para hacerlo, habiendo un establishment nacional del management (los autodenominados top ten), pero yo invitaría al autoliderazgo de todos tras las respectivas metas. ¿El papel del jefe? Catalizador, sí, catalizador de la expresión del capital humano; pero no “conseguidor” de voluntades. Atribuyamos, caramba, a cada ser humano el gobierno de su propia voluntad, y desde luego a los knowledge workers, thinking workers, creative workers, aprendedores permanentes, en el escenario profesional de la economía del saber y el innovar. Gracias por su atención.
José Enebral Fernández, Consultor.
Francamente… pensé que esa concepción tan rancia del liderazgo ya estaba desterrada. El gran problema del liderazgo hoy es que nadie sabe con claridad qué es lo que se supone que hay que hacer. Lo de “subordinados” también tiene delito (vaya palabrita en el siglo XXI). Ya sabes… la próxima vez selecciona mejor a quién escuchas. Yo procuro hacerlo.